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永远的创业者——王兴

发表日期:2018-07-22T22:30:05 内容来源:UR建站官网

现在的日历大多有每月、每周、每天这样几种查看方式,但王兴希望能增加一个以年为跨度的查看方式,比如从现在到2060年。而校内、饭否和美团则都是整段时间里的一部分。从这个角度去看问题,心态就会更加平和,可以思考更长远的问题。

以王兴的观察角度,一些风险投资者会说,希望投资的公司能站在风口上,这样即便是一头猪也会被风吹起来。这说的就是时机。乔布斯和比尔·盖茨这两位IT领域的奇才都是1955年出生的,但如果他们早出生5年或者晚出生5年,可能个人计算机的兴起和他们就没有什么关系了。

幸运的是,王兴几次创业都找准了风口。校内网虽然不是他第一次创业,但王兴仍然犯了很多年轻人的错误,尤其是和风险投资者的沟通不是很顺利,这也直接导致了校内网被迫出售;在饭否的问题上,王兴首先是很敏锐地发现了微博的价值,但在运营过程中还是因为对可能出现的问题没有足够的预见和防范,导致在微博的浪潮来临之前提前退场。

在创办美团的过程中,王兴对待融资的态度发生了很大的变化,美团的两次融资都非常顺利。虽然融资能力很大程度上决定了团购网站的生死,但是融资以后如何花钱更为重要,而王兴在花钱的问题上处理得也非常得当。

王兴创办美团让很多人感到意外的是他没有选择自己更为熟悉的社交领域进行创业而是选择了电子商务,但王兴认为美团事实上也融入了很深的社交因素。最重要的是,美团可以借助社交来进行传播,而他在这方面有非常丰富的经验。

和其他团购网站在获得大笔投资之后花钱打线下广告不同,美团至今没有做过线下的广告,所有传播都是通过互联网和口碑完成。曾经有人质疑美团花钱过于保守,认为王兴从来没有手握那么多的资金,所以“不会花钱”。但事实上王兴的钱花得非常到位。根据团购导航网站团800的统计,美团已经多个月份位居团购网站销售规模的前三位,而很多烧钱过快的团购网站一旦融资不顺利马上就暴露出了资金不足的问题。

在美团第二轮融资完成后,王兴对外公布了美团银行账户的余额,6000多万美元。按照美团目前的烧钱速度,这些钱足够维持其2年多的运营—对于初创公司来说,融资通常需要能保证公司12至18个月的运营,所以美团在资金上非常安全。

“创业公司死亡无非两点,一是钱花完了,二是信心耗尽了。通常钱花完是非常直接的信息,信心耗尽是一个相对的过程,但二者也有关联,尽量要避免这种事情发生,要避免致命错误的发生,就还能继续前进继续尝试。”王兴说。

美团对王兴的另一大挑战是他管理人的能力。美团从11人的创业团队到成为拥有超过2000人的公司用了仅仅一年多的时间,期间还搬过好几次办公室,在高速发展中“管理肯定是问题之一”。现在美团总部办公室里摆放着很多白板,有的是小贴士,有的写着临时的规则,这也是公司还不成熟的标志。

但是伴随美团高速发展的是王兴快速的学习能力。“美团从11人到2000人,他从来没有吃力到不行,他的扩容能力还是很好的。”王兴的一位朋友表示。

王兴从不掩饰自己对书的喜爱,但是在管理上,他并不仅仅只看管理类的书籍。在采访中,他推荐了几本书,其中一本是美国特种部队退役军官写的《Mission, Man and me》,书中讲到一次美国精锐部队的作战,因为作战前获得了充分的信息而作战过程中也密切保持各个层级的信息共享,十来个人就把对方打得晕头转向。

另外,针对美团的急速扩张,王兴还打算看一些美国军事家乔治·马歇尔(George Marshall)的著作。军校出身的马歇尔一辈子没上过战场,但却是二战时期美国的最高统帅,把美国陆军在2年内从20万扩张到800万。他的办公室就是CEO的办公室,秘书不停给他递各种文件,他就在里面做出各种决策指挥千军万马。如何解决好扩张带来的问题对美团有着非常现实的意义。

王兴的个人“扩容”确保了美团没有随着团购行业的疯狂而失控。为了避免美团的失控,除了合理的烧钱,在员工数量上王兴也一直相对保守。“如果瞎搞到6000多人,然后裁员50%,至少这样的做法是不靠谱的。”他 说。

当然,控制员工数量并不是说王兴对人的不重视。正是因为之前对人员增长的控制,美团在一些团购网站大裁员的时候仍然没有停止招人,而这个时候往往更能找到合适的人才。“招人非常重要,中国本身电子商务的人是奇缺的。要从源头找,所以我们非常重视校园招聘,这个是有逻辑的。”王兴指出。

王兴认为美团从创立到现在遇到的困难还都不算什么,真正的困难可能还没有到来。“一个高速增长的行业肯定会有风险,最重要的就是要能预见风险并且避免风险,其他没有更好的方法。关键是你走的路别人是否也会走,你面临的困难别人是否也会面对。”他说。

价值创造者

美团很酷,至少在王兴看来。“酷不酷这个事情,就跟美一样,跟你是什么行业关系不是那么大。很多事情能做到极致,人们努力获得智慧的精华,去用更好的方式解决问题创造价值就很好。”他说。

团购的鼻祖是美国的 Groupon,国内所有的团购网站都被打上了“Groupon模仿者”的标签,但很多团购网站都认为自己和 Groupon 有很大的不同。对王兴来说,他一开始的确是学习了Groupon 做团购的模式,但做了之后他发现国内的情况和国外有很大的不同,而团购之所以有很大的市场是因为这种模式符合了商家和消费者的需求。

“团购归根到底就是互联网是不是能够帮助本地商业做得更好更有效率,我觉得这个是肯定的。互联网能更好地传递效率,更低成本更高效率。我们的目标不是做一个抄得最好的,而是要做本地电子商务。”王兴说,“美团的目标当然是成为中国最大最强的电子商务平台。”

表面看来,王兴的看法和当下团购市场整体遭遇质疑的局面并不一致。但其有强大的内在逻辑:本地电子商务是一个非常巨大的市场,中国整个电子商务发展了10年,但占总体社会零售总额还不到3%,而美国也只是8%左右。同时这也是一个增量市场,团购并没有去抢谁的饭碗,不会受既得利益者的影响。如果能在市场刚刚起来的时候就参与其中,随着市场的增长公司也会一起成长,这也是中国一下子出现上千家团购网站的原因之一,大家都想尽早的参与进来。

当团购市场遭遇强劲洗牌,未来团购究竟该怎么做,很多团购网站都有自己的看法。美团的价值观很有意思:消费者第一,商家第二,员工第三,股东第四,

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